一、定戰(zhàn)略

即根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，在設(shè)計(jì)薪酬操作的時(shí)候，HR就要考慮到薪酬如何能夠協(xié)同企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略或短期內(nèi)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。在薪酬操作里，要對(duì)薪酬的戰(zhàn)略進(jìn)行前瞻性的思考，其思考主要圍繞下述兩個(gè)層面：1、薪酬目標(biāo)2、薪酬策略；

二、定結(jié)構(gòu)

立足于公司戰(zhàn)略或年度經(jīng)營目標(biāo)，以業(yè)務(wù)思維為導(dǎo)向，把薪資體系構(gòu)成的基本工資、崗位工資、績效工資、獎(jiǎng)金等進(jìn)行確定和優(yōu)化。尤其是基本、職位、績效這三項(xiàng)比例的合理化是指導(dǎo)我們薪酬操作的一個(gè)基本依據(jù)。

三、定價(jià)值

以價(jià)值思維為導(dǎo)向，立足HR于專業(yè)，依據(jù)績效考評(píng)，設(shè)計(jì)出合理并且能真正激勵(lì)員工的績效考評(píng)體系，從而真正體現(xiàn)出績效薪酬的價(jià)值，否則，將會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的薪酬體系不滿，產(chǎn)生不利影響。

四、定激勵(lì)

以戰(zhàn)略思維為導(dǎo)向，促使核心員工與企業(yè)共謀發(fā)展，給予核心員工適當(dāng)?shù)钠跈?quán)激勵(lì)。

五、定預(yù)防

以問題思維為導(dǎo)向，在制定薪酬體系時(shí)，要預(yù)防如下問題：

1、薪酬差異：公司的核心人才（中高層、技術(shù)人員）與基層員工薪酬水平差異不能太大。如差異達(dá)到8-10倍以上，則基層員工與核心人才的關(guān)系疏遠(yuǎn)甚至僵化。輕則使基層員工情緒低落，士氣下降，重則是工作難以開展。

2、發(fā)放時(shí)效：薪酬發(fā)放不按約定時(shí)間兌現(xiàn)，會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)公司的信用產(chǎn)生疑問，很可能致使公司名譽(yù)遭受損失。會(huì)使外部投資者對(duì)該企業(yè)喪失信心，同時(shí)也會(huì)造成員工流失并成為勞動(dòng)部門的稽核對(duì)象。

3、分享適度：戰(zhàn)略或年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，要記得“利潤為大家創(chuàng)，收益要分享”，但要把握好度。如果分給員工的過少，可能會(huì)導(dǎo)致員工不滿，影響員工工作的積極性；分給員工的過多，公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，到時(shí)損失的會(huì)更大。

總之，在制定薪酬體系時(shí)，如按上述五定：定戰(zhàn)略、定結(jié)構(gòu)、定價(jià)值、定激勵(lì)、定預(yù)防全面著手，除了能使HR伙伴們制作一份完善的薪酬體系，同時(shí)也能為您的薪酬留人增加火力。

駿伯人力集團(tuán)是一家經(jīng)政府部門及人社部門核準(zhǔn)成立的專業(yè)人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)，公司成立于2003年3月。公司專注于人力資源外包領(lǐng)域，具有全國勞務(wù)派遣、全國社保代理、薪酬管理等核心產(chǎn)品，截止到目前駿伯全國可操作網(wǎng)點(diǎn)已達(dá)到300多個(gè)。

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